品牌增長原則上沒有天花板

       suirandianshangshizhexienianyinweihulianwangdefazhanchanshengdeshangyexingshi，erqiemeiniandouhuiyoubutongdequshiwanfayuxindebianhua，danshiduiyushangjialaishuo
，pinpaiyuzengchangqueshiyongyuanbubiandehexin。日本的“無印良品MUJI”tongyangjinglilejueqi
，pingjing
，biangezheyangdelicheng。tongyang
，zhejiaribendelingshoupinpaijingliguodepinpaizengchangzhitongyijingkaishiyingshedaowomenguoneixiangdangduoshudepinpaizhong。hulianwangmoshixiayoumeiyoupojujihui？jiexialaigenzhe廣州大麥電商看看無印良品MUJI的哪些坑自己可以跳得過去。

“反品牌”帶動崛起

      日本戰後出生的新一代成長起來後。他們追求個性的表達，對品牌的推崇前所未有。這有點類似我們的“X一代，X時代”。zhegeshiqi
，weilezaijingzhengzhongqiangzhanxiaofeizhe，pinpaiwuyishigedaqiyeshangjiadeyouliwuqi，danzhengtilaishuo，henduopinpaichulejiagedilian，bingmeiyoutaiduodetesekeyan。zhegeshihou，無yinliangpinMUJI的品牌戰略恰恰是“反品牌”。通過優質原材料
、改良生產工序

、簡化商品包裝。無印良品MUJI能夠以低於同類品牌約三成的價格為消費者提供優質的商品。”無印”即是店內商品沒有自己的品牌商標

，隻有商店名。

      1989年，日本地產泡沫破滅，經濟陷入嚴重低迷，消費回歸理性。在消費降級的大環境下，無印良品MUJI這種產品策略迅速贏得市場。1993年到1999年的七年時間裏
，無印良品MUJI每年的利潤和銷售額都維持兩位數的增長，店鋪數量和麵積持續攀升，無印良品MUJI的神話拉開帷幕。重產品，用高性價比產品打下市場的，國內典型的就是當年1999的小米了。

 天花板：其實是急速擴張與產品的角力

       無印良品MUJI選擇優先擴大店鋪規模。擁有了大規模的店鋪後
，才建立與之匹配的商品供給體製。上世紀90年代，無印良品MUJI的發展飛速，各大購物中心的開店邀請紛至遝來。無印良品MUJI的回應態度也十分積極
，隻要條件合適
，就會開設超過1000平米，甚至2000平米的大型商鋪。2001年3月，無印良品MUJI規模最大的一個店鋪的近鐵百貨開張，占地3365平米。無印良品MUJI首要解決的問題是如何用商品填滿這偌大的店鋪，於是無印良品MUJI相當於是被動加快了商品開發的步伐

，商品種類數量一年內增加了1094種，總計5326種。

       開發速度的提升勢必會造成商品的品質感和設計感的下降。加上對手強勢崛起。服飾領域，優衣庫刮起的旋風對無印良品MUJI造成了極大的衝擊。生活用品方麵


，大創等百元店的興起也對無印良品MUJI的營業額造成了極大的影響。為了在競爭中占據優勢，無印良品MUJIdaqilejiagezhan，taxiatiaolebufenshangpindejiage，danshangpindezongxiaoshouewufamibujiangjiadailaidesunshi，erqiejiagezhanlveyouyupinpaixingxiangjibuxiangcheng。無yinliangpinMUJI尋(xun)求(qiu)開(kai)發(fa)符(fu)合(he)自(zi)身(shen)定(ding)位(wei)的(de)暢(chang)銷(xiao)品(pin)，效(xiao)果(guo)也(ye)不(bu)盡(jin)如(ru)人(ren)意(yi)
，還(hai)偏(pian)離(li)了(le)原(yuan)本(ben)專(zhuan)於(yu)製(zhi)造(zao)的(de)軌(gui)道(dao)。再(zai)加(jia)上(shang)快(kuai)速(su)擴(kuo)張(zhang)造(zao)成(cheng)的(de)組(zu)織(zhi)臃(yong)腫(zhong)僵(jiang)化(hua)等(deng)現(xian)在(zai)很(hen)多(duo)企(qi)業(ye)也(ye)一(yi)樣(yang)麵(mian)臨(lin)的(de)問(wen)題(ti)使(shi)得(de)以(yi)產(chan)品(pin)贏(ying)得(de)客(ke)人(ren)的(de)無(無)印(yin)良(liang)品(pin)MUJI在擴張路上出現了斷崖式的下跌。

 重塑：換血與數字化戰略升級

      無印良品MUJI的對策是：放血式處理積壓，關閉虧損的海外店鋪，公司內部進行結構化改革的“大手術”。公司討論後認為每年新開20家店鋪是一個合理的擴張速度，店鋪規模應在600平米左右
，並規定了店鋪租金的上限。生產銷售數字化：無印良品MUJI設計了一套係統
，能夠對商品的生產銷售進行準確
、迅速的控製。這套係統可以預測每件商品最合適的首次生產量，並根據銷售情況判斷是否需要追加生產。去掉了生產數據的“黑盒”，以更科學的方式進行銷量的預測以此倒推產能，降低了貨品積壓所導致的庫存問題
，無印良品MUJI才得以邁出業績V字(zi)複(fu)蘇(su)的(de)第(di)一(yi)步(bu)。當(dang)然(ran)，在(zai)互(hu)聯(lian)網(wang)電(dian)商(shang)的(de)當(dang)下(xia)，銷(xiao)售(shou)數(shu)字(zi)化(hua)智(zhi)能(neng)化(hua)已(yi)經(jing)早(zao)已(yi)普(pu)及(ji)，如(ru)廣(guang)州(zhou)大(da)麥(mai)通(tong)過(guo)數(shu)據(ju)支(zhi)撐(cheng)的(de)數(shu)字(zi)化(hua)流(liu)行(xing)趨(qu)勢(shi)機(ji)製(zhi)和(he)人(ren)群(qun)洞(dong)察(cha)，幫(bang)助(zhu)品(pin)牌(pai)搭(da)建(jian)從(cong)趨(qu)勢(shi)預(yu)測(ce)、產品供應鏈到營銷爆發的全鏈路方案
，完全可以避免往昔無印良品MUJI低效摸索
，少走彎路。如今
，今天無印良品MUJI的店鋪數量已超過900家，覆蓋全球32個國家和地區，年收入規模近260億元。

 戰局永不會停

       事實上，近年來，無印良品MUJI受到了國內本土和國際多家“高仿”企業的市場爭奪，借鑒無印良品MUJI的美國日用品電商Brandles獲日本軟銀2.4億美元投資，這家初創公司的幾位創始人向億萬富翁孫正義保證
，擺在他麵前的每一件商品，從特純橄欖油到碳鋼睫毛卷發器，都隻有3美元。中國消費者也正在被更多同類模仿者分流。名創優品、網易嚴選、蘇寧極物、小米有品等一批“中國學徒”的崛起無疑是日本無印良品MUJI麵臨的巨大挑戰。這些本土生活雜貨品牌有更高效的供應鏈，成本更低
，售價也更低。

       無印良品MUJI近年來從家居、日化延伸到了單價低，複購率高，利潤空間較高的零售食品，同時引入了餐飲和酒店

，並堅持著高端定位的步伐。深圳的無印良品MUJI住宿一晚價格在950元左右
，比同類酒店高出不少。去年9月
，無印良品MUJI在中國成立了一家開發事務所，來研究國內的流行文化和生活方式
，無印良品MUJI中國新任董事總經理清水智稱

，2023年底之前，公司會將中國市場本土化商品的比例提升至生活雜貨部門商品總量的50%。這可以看出無印良品MUJI正嚐試在新的領域實現快速增長以應對雜貨在中國本土市場的業績增速放緩。

       無印良品MUJI經jing曆li過guo的de增zeng長chang曆li程cheng無wu疑yi也ye是shi相xiang當dang多duo國guo內nei品pin牌pai所suo正zheng在zai經jing曆li或huo即ji將jiang麵mian對dui的de。增zeng長chang原yuan則ze上shang沒mei有you天tian花hua板ban，但dan是shi突tu破po的de道dao路lu卻que充chong滿man未wei知zhi

，好hao的de產chan品pin可ke以yi迅xun速su模mo仿fang，但dan是shi成cheng功gong的de模mo式shi卻que不bu一yi定ding人ren人ren適shi用yong。

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